Innovación, ingenio y comunicación, las piezas claves de una de las iniciativas más potentes de Minsur que ha permitido una mejor adaptación a los tiempos de pandemia.
Conversamos con Diego Molina, Director de Transformación para que nos cuente un poco más sobre LINGO y sus aportes a la estrategia de negocio y las operaciones de la compañía, particularmente en el contexto de la emergencia sanitaria nacional y mundial. La adopción de los procesos y metodologías Lean Management en la gestión de nuestro negocio en todas nuestras unidades y corporativo han permitido una transición más fluida hacia esta “nueva normalidad”.
¿De qué formas ha servido LINGO desde su creación e implementación?
Nosotros a fines de 2019 ya veníamos conversando hace un tiempo dentro del equipo ejecutivo la necesidad de replantear la manera en la que trabajamos en las unidades y ver cómo eso se puede trasladar a otra forma en la que podamos trabajar y así empoderar a los equipos; que las decisiones se tomen más cerca de la línea de acción, de manera más eficiente y precisa.
Así, iniciamos este programa de gestión en la compañía. Y justamente la pandemia nos agarró en la fase inicial. Ese fue un desafío, pues mucho de este trabajo es de campo, implica trabajar muy cerca de las personas.
¿Y esto hizo más difícil el trabajo?
Se trasladó el beneficio de LINGO en la fundición de Pisco al resto de la compañía. Con el equipo de transformación establecimos una manera más ágil de hacer las cosas. Y así el concepto detrás de LINGO comenzó a entenderse un poco más.
Hubo un esfuerzo de capacitar a la organización en qué significa trabajar de una manera más eficaz y eficiente y cómo tener la atención en aquellos puntos más relevantes. También capacitamos a facilitadores a cada una de las instancias de la compañía. Eso permitió que tuvieran una actitud más proactiva de gestionar esos espacios.
También hubo una transición de traspasar esas capacidades e instalarlas y que los protagonistas sean los mismos actores de esas instancias y no un equipo asignado como nosotros.
¿Consideras que la decisión de impulsar LINGO en la organización ha sido puesta a prueba? ¿Qué sirvió, qué falló?
Hemos tenido la apertura a probar esta manera de trabajar de manera más transversal con la pandemia y así confirmar si es que efectivamente hacía sentido. Así fue y ha permitido acelerar esa confirmación: validando y potenciando el alcance que el esfuerzo iba a provocar. Terminó de disipar cualquier duda que pudiera haber existido: nuestra decisión de ir por LINGO como nuestra nueva manera de trabajar fue confirmada y repotenciada.
Cuando volvimos a terreno en Pisco, luego de las semanas iniciales de pandemia, el éxito fue mucho más notorio: ahí se pudo destacar el brutal efecto que esto puede tener en resultados. No solo en la línea de producción, sino de cambio en la mentalidad de los líderes a no tener limites y soñar en grande. Y eso también hizo más aún confirmar y reforzar el camino que estábamos iniciando.
¿Qué otro aprendizaje destacas gracias al modelo LINGO?
Nos despertó el apetito por más iniciativas digitales para la compañía. Algo que también surgió en pandemia fue la creación de una gerencia de transformación digital, que va mucho más allá de iniciativas que protejan la salud de nuestros trabajadores.
Ahí es importante destacar que como organización siempre hemos tenido una visión más de waterfall en este negocio. Pero en muchos casos es difícil probar el caso de negocio por cuanto hay que verlo, hacer pruebas, no es tan fácil extrapolar y confirmar resultados de otros procesos que no son necesariamente los tuyos. Pero hemos estado trabajando en movernos a otro tipo de mindset y entender que el costo de no innovar es mucho más alto que el de tener experimentos fallidos.